每天為國內(nèi)600多家電視臺(tái)提供24分鐘動(dòng)畫節(jié)目，2008年全年制作1.3萬分鐘動(dòng)畫產(chǎn)品，宏夢(mèng)卡通堅(jiān)持著自己的雙輪驅(qū)動(dòng)理念。
【中外玩具禮品網(wǎng)】“全世界的動(dòng)漫運(yùn)營模式可以基本劃分為兩個(gè)驅(qū)動(dòng)模式，一是迪斯尼的模式，完全靠內(nèi)容、品牌來驅(qū)動(dòng)授權(quán)業(yè)務(wù)，而不是自己生產(chǎn)、銷售外延產(chǎn)品；第二種模式是Hello?Kitty的模式，即產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)模式，靠自己生產(chǎn)動(dòng)畫片并建立零售渠道。而我們追求的是迪斯尼和Hello?Kitty的結(jié)合點(diǎn)，我們是雙輪驅(qū)動(dòng)。”宏夢(mèng)卡通掌門人賀夢(mèng)凡這樣表達(dá)他的核心經(jīng)營理念。
近年來，憑借著雙輪驅(qū)動(dòng)，宏夢(mèng)卡通已經(jīng)成了中國動(dòng)漫界的領(lǐng)頭羊：公司2004年成立，?2005年的營收還只有342萬元，但2006年收入已達(dá)到2751萬元，2007年為1.3億元，今年的收入則很可能超過2.5億元。
如今，宏夢(mèng)卡通有一套完整的運(yùn)營鏈條：包括創(chuàng)意人才、制作部門、發(fā)行部門、零售和授權(quán)部門。在2008年受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊的低迷狀態(tài)下，宏夢(mèng)卡通敢于在財(cái)務(wù)和經(jīng)營模式上進(jìn)行一系列改革，動(dòng)畫王國的“引擎”再次發(fā)動(dòng)。
以衍生產(chǎn)品為主軸
宏夢(mèng)卡通雖然成立至今僅有5年時(shí)間，但名副其實(shí)是資本圈里的寵兒，前后三次共獲得紅杉資本中國基金等機(jī)構(gòu)的上億元風(fēng)險(xiǎn)投資。2006年末和2007年初，宏夢(mèng)卡通憑借《虹貓藍(lán)兔七俠傳》闖出了極高的知名度，也達(dá)到了收視頂峰。而圖書方面也創(chuàng)下了僅僅四個(gè)月1.5億元的圖書銷售業(yè)績。
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在宏夢(mèng)卡通的內(nèi)部管理流程表上，員工分工十分明確。制作部門負(fù)責(zé)從創(chuàng)意到技術(shù)到后期制作；發(fā)行部門負(fù)責(zé)頻道的推廣，以及DVD、圖書等周邊產(chǎn)品的發(fā)行；零售部門則成立了“虹貓藍(lán)兔生活館”一站式的全品類兒童商店，從兒童服裝、鞋類，到家居床品、衛(wèi)浴用品、家具、裝飾品、玩具、文具；授權(quán)部門負(fù)責(zé)把集團(tuán)的著名卡通形象授權(quán)給有合作意向的商家，比如書包、鉛筆盒、沐浴液、香皂上的動(dòng)漫形象，就和多啦A夢(mèng)、史努比、Hello?Kitty的全球授權(quán)一樣。
“要知道，國內(nèi)沒有一部動(dòng)畫能靠在電視臺(tái)播放收回全部成本的，因此這些周邊產(chǎn)品的收益就顯得尤為重要。”賀夢(mèng)凡表示不能小看這些包裝上的小小圖片，它們是能為集團(tuán)盈利的。宏夢(mèng)通過授權(quán)已經(jīng)開發(fā)12個(gè)大類100多種虹貓藍(lán)兔的周邊產(chǎn)品。
在中國，動(dòng)畫片的收購價(jià)格只是制作成本的15%，要7年才能收回成本，光靠發(fā)行實(shí)在太難。如果做動(dòng)畫電影“那風(fēng)險(xiǎn)就更大了”，賀夢(mèng)凡覺得目前國內(nèi)動(dòng)漫公司做電影是在冒險(xiǎn)，2004年1月的《梁山伯與祝英臺(tái)》最終票房只有30萬元，不及前一年好萊塢動(dòng)畫片《海底總動(dòng)員》的4%；2006年8月的《魔比斯環(huán)》耗資1.3億元，號(hào)稱首部國產(chǎn)三維動(dòng)畫片，在遭遇勢頭強(qiáng)勁的《加菲貓2》后，票房收入僅300萬元，而后者的票房超過3500萬元。
在中國，所有盈利的動(dòng)漫企業(yè)與宏夢(mèng)卡通一樣，幾乎都是靠衍生品來賺錢，而不是僅靠出售播放權(quán)，這是與美國動(dòng)漫企業(yè)的一個(gè)顯著區(qū)別。“宏夢(mèng)卡通希望通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的資源，做行業(yè)的領(lǐng)頭羊。”賀夢(mèng)凡說。
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